我们在做一个日本企业车场的培训的过程当中
得到了一个很令人惊讶的数据
各位日本车场我们就不给他做广告了
这家日本车场在三个地方有生产基地
这三个基地分别是日本 美国 和中国
各位一款车在三个地方都有生产
请问一下 哪个国家生产成本最低？哪个生产成本最高？
美国最高，中国最低
我想大家脱口而出的答案一定跟我想的一样
但当我和他们的本部长一聊
得出的结论，却正好相反
他们得出的结论是美国最低、中国最高、日本居中
甚至，他们现在美国制造的车，会运到日本本土去做销售
我说不可能！
咱们中国员工的工资是低的 材料是便宜的
怎么会我们中国生产成本最高呢？
他说：
1、美国工资确实会比中国工资高，但是美国的人均产出更高
也就是就是效率更高
2、他说我们其实知道原因
他说我们这两个国家都要求供应商，要帮我们提合理化建议
我们很多企业要求员工定期的提合理化建议
你发现我们家有什么浪费不合理的，各位你帮我们提出来
一旦提出来，我们采纳了会有奖励
然后美国和中国他们都要求供应商提奖励
中国这边是这样的
中国要求供应商每年年降5个点，年降5个点，降的叫经营成本 料这部分叫随行就市，料这部分不管，工跟费每年必须降5个点 这个是用学习曲线来倒推的，而且要签到合同里的 每年在合同里就定5个点，这个也是值得大家去借鉴的
一旦你提了奖励被采纳了
然后如果供应商帮我们提了合理化改善
比如说我们桌子有4个角，有的供应商就提能不能做圆弧的
一旦做圆弧的各位，孩子的安全性就得到考虑了
另外一点又省材料安全性又提升了，售价还可以提高
这个建议一旦被采纳了，中国公司说：你不用降5个点了
你降2个点就行了，给你省3个点
各位供应商愿不愿意提，供应商也愿意提
但是供应商通常是这样的，发现有4个角都可以改成圆弧
供应商每年怎么样，只提一个角
另外一个角留着，明年提
但是美国人更实在一点
美国人是这样的
你帮我提合理化盖建议，只要我采纳了
我如果省了100块钱咱俩分
咋分呢？20 80来分
你们觉得供应商愿意不愿意？
各位注意 20 80分，是供应商拿80，日本车厂自己拿20
供应商都疯了，觉得这哪是给你提建议，这不就是给我怎么样？
找赚钱的机会
所以这个供应商会把所有的别的客户这边好的方法，都源源不断的告诉这家车厂
然后甚至派个工程师团队，就天天蹲在产线上看怎么样
还哪能降？
而且美国这帮工程师也敢拍板
就觉得一看说你这个方案行立刻就进入到实施阶段
各位伙伴 中国这边说要研讨很长时间
能理解吧 迟迟的定不下来
所以很多供应商后面发现这条路好像走不通
但是他这边拍板又快
一旦降了之后，省下的80块钱分给供应商
供应商大家有没有发现
一旦有好的idea，有4个角 它一定把4个角全提了
因为他很担心别人提了
但是这家企业也非常聪明
注意所有的分钱，一年期有效，什么意思呢
你提出的这个改进方案，1年内省下的钱，分你80，我留20
但是1年过后，再省下的钱，都给我！
你要再去找新的项目
各位伙伴 他的改善系统，就源源不断的把供应商驱动起来了
这个叫共享共建
各位伙伴，供应商有非常多的专业技术，你不去挖掘它
而是一味的在1毛2毛钱那边跟供应商讨价还价
其实我们在做一个，丢了西瓜去捡芝麻的一个活动
据美国密执安州立大学的一项调查报告显示： （1）改进采购过程和价格谈判，成本大概可降低11% （2）供应商改进质量，减少我们的质量成本，成本大概能降14% （3）利用供应商开展即时生产（JIT），成本能降20% （4）利用供应商的技术和工艺，成本能降40% （5）供应商参与产品开发ESI，供应商帮着我们公司提合理化建议，成本大概能降42%
这些贡献都非常的惊人，各位这个就属于叫共享共建
给各位伙伴一个建议，供应商是我们最宝贵的资源
采购的定义叫从外部资源以各种方法优选获取满足企业的经营与战略需要
所以供应商的技术，供应商的管理都是要求我们去广泛采用的
除了挖掘价值发现价值之外，我们还要不断的跟供应商共创价值
怎么共创？建议在座各位把核心供应商梳理一遍
未来只要我们家有培训，就应该把供应商的人请过来
甚至我们可以跟供应商成立一个联合降本的小组
各位伙伴 我们降本一定要跟供应商做联合
我们浙江有一家企业叫天成电器，我们给他们上完课
最后我们得出一个结论是什么，未来我们要跟供应商之间成立一个专门的学习俱乐部
哪个供应商有好的做法，大家可以到他家去学
甚至我们可以带着供应商一起去开眼，去日本丰田去看看人家的精益生产
这样的话我们就实现了什么？跟供应商之间共同成长
这就是我们的共享共建降本！
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